W połowie maja pisałem o tym, ile naprawdę kosztuje 60-dniowy termin płatności. Dziś chcę policzyć to w konkretnej branży – agencji pracy.
Osobiście coraz częściej rozmawiam z klientami z branży usług pracy tymczasowej czy branży outsourcingowej. Klienci nierzadko zgłaszają się sami wiedząc jak takie finansowanie wspomaga podobne firmy. W tej branży długi termin płatności nie jest tylko zapisem na fakturze. To realne finansowanie wynagrodzeń, składek, podatków, rekrutacji i rotacji pracowników z własnej kieszeni. Szczególnie latem, kiedy zapotrzebowanie na pracowników sezonowych, tymczasowych i rotacyjnych rośnie, a presja na płynność potrafi pojawić się szybciej niż przelew od klienta.
Pracownik musi dostać wynagrodzenie na czas. ZUS i podatki też nie czekają na to, aż duży klient uruchomi płatność zgodnie ze swoim harmonogramem. I dlatego 60-dniowy termin płatności w agencji pracy kosztuje więcej, niż na pierwszy rzut oka widać w Excelu.
Agencja pracy sprzedaje usługę dziś, ale gotówkę dostaje później
Model działania agencji pracy jest prosty tylko na papierze. Agencja rekrutuje pracowników, obsługuje formalności, kieruje ludzi do klienta, rozlicza czas pracy, wystawia fakturę i czeka na płatność.
Problem polega na tym, że najważniejsze koszty pojawiają się natychmiast. Wynagrodzenia trzeba wypłacić zgodnie z terminem. Składki i podatki trzeba uregulować zgodnie z kalendarzem. Rekrutację, ogłoszenia, badania, onboarding, koordynatorów i administrację trzeba sfinansować wcześniej. A klient bardzo często płaci po 45, 60 albo nawet więcej dniach.
Duża sieć handlowa, zakład produkcyjny, centrum logistyczne czy firma z branży HoReCa dostaje pracowników od razu. Korzysta z ich pracy od pierwszego dnia. Natomiast agencja czeka na pieniądze.
Policzmy prosty przykład
Załóżmy, że agencja pracy obsługuje klienta w sezonie letnim i wystawia miesięczną fakturę na 1 mln zł z 60-dniowym terminem płatności. To nie jest abstrakcyjna kwota. Przy większej liczbie pracowników tymczasowych, kilku lokalizacjach albo intensywnym sezonie taki poziom obrotu może pojawić się bardzo szybko.
Co dzieje się z gotówką?
Przez 60 dni agencja nie ma dostępu do 1 mln zł, który już wypracowała. W agencjach pracy największym kosztem są wynagrodzenia i narzuty pracownicze. Do tego dochodzą koszty rekrutacji, administracji, koordynacji, badań, legalizacji pobytu i pracy w przypadku cudzoziemców, zakwaterowania w niektórych modelach współpracy, a także bieżące koszty biura i obsługi klienta.
Jeśli przyjmiemy, że 80–90 proc. wartości faktury stanowią koszty, które agencja musi ponieść wcześniej lub bardzo szybko, to przy fakturze na 1 mln zł mówimy o 800–900 tys. zł realnego obciążenia gotówkowego. To pieniądze, które trzeba mieć, zanim klient zapłaci. Teraz dołóżmy koszt samego pieniądza.
Przy finansowaniu obrotowym na poziomie około 10–12 proc. rocznie, utrzymanie 1 mln zł przez 60 dni kosztuje mniej więcej 16–20 tys. zł. To tylko koszt kapitału. Bez liczenia dodatkowych prowizji, zabezpieczeń, czasu poświęconego na formalności czy kosztu stresu związanego z pilnowaniem płynności. Do tego dochodzi inflacja. Przy średniorocznej inflacji 3,6 proc. wartość 1 mln zł po 60 dniach realnie spada o blisko 6 tys. zł.
Czyli jeszcze zanim zaczniemy mówić o utraconych kontraktach, rekrutacji czy rotacji, sam koszt oczekiwania na 1 mln zł przez 60 dni może wynieść około 22–26 tys. zł.
A teraz najważniejsze pytanie: jaka była marża agencji na tym kontrakcie?
Jeśli marża wynosiła 5 proc., to na fakturze 1 mln zł agencja zarabia 50 tys. zł brutto przed kosztami stałymi i ryzykami. Jeżeli sam koszt oczekiwania na płatność pochłania 22–26 tys. zł, to znika połowa tej marży.
Nie przez błąd operacyjny. Nie przez brak sprzedaży. Nie przez słaby zespół. Tylko przez termin płatności.
W agencjach pracy płynność jest ważniejsza niż papierowa sprzedaż
W wielu branżach przedsiębiorcy potrafią przez jakiś czas „przesunąć” koszty. W agencji pracy pole manewru jest dużo mniejsze. Nie da się powiedzieć pracownikowi: „Klient zapłaci nam za 60 dni, więc proszę poczekać z wynagrodzeniem”. Nie da się przesunąć ZUS-u bez konsekwencji. Nie da się przez kilka tygodni udawać, że rotacja nie generuje kosztów.
Latem wiele agencji pracy działa w podwyższonym tempie. Rośnie zapotrzebowanie na pracowników sezonowych w logistyce, produkcji, rolnictwie, hotelarstwie, gastronomii, handlu czy obsłudze wydarzeń. Klienci potrzebują ludzi szybko, często na zmienne grafiki, z krótkim czasem reakcji.
Dla agencji oznacza to więcej rekrutacji, więcej dokumentów, więcej koordynacji i więcej wypłat, ale nie zawsze oznacza szybsze wpływy.
I tu pojawia się paradoks, który znam z rozmów z przedsiębiorcami: firma może mieć pełen portfel zleceń i jednocześnie coraz większy problem z gotówką. W agencjach pracy ten paradoks potrafi być szczególnie bolesny, bo wzrost sprzedaży automatycznie zwiększa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.
Większa skala oznacza więcej wypłat, więcej faktur z odroczonym terminem i więcej kosztów poniesionych, zanim pojawi się przelew. Czyli firma rośnie, ale konto tego nie czuje. Przynajmniej nie od razu.
Najdroższe są nie tylko odsetki, ale utracone możliwości
Kiedy przedsiębiorcy liczą koszt 60-dniowego terminu płatności, najczęściej patrzą na koszt pieniądza. To dobry początek, ale nie koniec kalkulacji. W agencji pracy koszt braku płynności pojawia się w kilku miejscach.
Pierwszy koszt to rekrutacja.
Jeżeli agencja ma gotówkę, może szybciej uruchomić kampanię rekrutacyjną, zapłacić za ogłoszenia, zwiększyć liczbę koordynatorów, zorganizować sprawniejszy onboarding i szybciej odpowiedzieć na potrzeby klienta.
Jeżeli gotówki brakuje, zaczyna się wybieranie: który projekt obsłużyć najpierw, gdzie ograniczyć działania, którego klienta poprosić o zaliczkę, komu zapłacić w pierwszej kolejności.
Drugi koszt to rotacja.
W pracy tymczasowej rotacja jest wpisana w model działania. Jedni pracownicy kończą projekt, inni nie pojawiają się po kilku dniach, część zmienia pracę, część wraca po czasie. Każde zastąpienie pracownika kosztuje: czas rekrutera, ogłoszenie, formalności, koordynację, badania, czas wdrożenia.
Jeżeli klient płaci po 60 dniach, agencja finansuje nie tylko pierwszą obsadę, ale często także kilka korekt tej obsady, zanim zobaczy pieniądze z faktury.
Trzeci koszt to utracony sezon.
To szczególnie ważne latem. Sezonowe zapotrzebowanie na pracowników nie trwa wiecznie. Jeżeli agencja nie ma środków, żeby szybko zwiększyć skalę działania w czerwcu, lipcu czy sierpniu, to nie nadrobi tego w listopadzie.
Rynek nie czeka na przelew. Klient, który potrzebuje 80 osób do magazynu, hotelu, zakładu produkcyjnego czy sieci sklepów, nie zawsze będzie czekał, aż agencja uporządkuje finansowanie. Znajdzie kogoś, kto dowiezie ludzi szybciej.
I wtedy koszt 60-dniowego terminu płatności nie wynosi już 20 tys. zł. Wynosi wartość kontraktu, którego agencja nie była w stanie przyjąć.
Długi termin płatności zmienia sposób zarządzania firmą
Jest jeszcze jeden koszt, o którym mówi się rzadziej. To koszt decyzyjny.
Kiedy w firmie brakuje gotówki, właściciel albo zarząd zaczynają podejmować decyzje nie według pytania „co jest najlepsze dla rozwoju?”, tylko według pytania „co pozwoli nam bezpiecznie dotrwać do wpływu?”.
Zamiast planować sprzedaż, firma pilnuje przelewów. Zamiast rozwijać bazę kandydatów, ogranicza wydatki. Zamiast negocjować lepsze warunki z klientem, godzi się na dłuższy termin, bo boi się stracić kontrakt. Zamiast budować przewagę operacyjną, zarządza napięciem.
Właśnie dlatego płynność jest dziś równie ważna jak marża. A w agencjach pracy czasami nawet ważniejsza. Marża pokazuje, czy kontrakt ma sens ekonomiczny. Płynność pokazuje, czy firma jest w stanie ten kontrakt bezpiecznie obsłużyć. Można mieć rentowny kontrakt i jednocześnie finansowo się na nim potknąć.
Duży klient daje stabilność, ale często zabiera gotówkę
Wielu przedsiębiorców chce pracować z dużymi organizacjami. To zrozumiałe. Duży klient daje skalę, powtarzalność, wiarygodność i często większą przewidywalność współpracy.
Ale ceną tej stabilności bywają długie terminy płatności. Dla dużej organizacji 60 dni to element zarządzania kapitałem obrotowym. Dla agencji pracy to często dwa cykle wynagrodzeń, składek, podatków i bieżących kosztów.
Innymi słowy: to, co dla jednej strony jest polityką płatniczą, dla drugiej strony jest realnym obciążeniem operacyjnym. Nie chodzi o to, żeby demonizować duże firmy. Chodzi o to, żeby dobrze policzyć koszt współpracy na takich warunkach.
Kontrakt z dużym klientem może wyglądać świetnie w przychodach, ale dużo gorzej w przepływach pieniężnych. A w biznesie nie płaci się wynagrodzeń przychodem. Płaci się gotówką.
Podobne artykuły
Najdroższy pracownik to ten, którego nie można zatrudnić
W agencjach pracy często liczy się koszt pozyskania pracownika, koszt godziny, koszt rotacji, absencji, koordynacji i obsługi administracyjnej. Rzadziej liczy się koszt braku płynności.
A to właśnie on potrafi zdecydować, czy firma wykorzysta sezon, czy tylko go przetrwa. Można mieć zapytania z rynku, dobre relacje, sprawdzony zespół rekruterów i gotowych kandydatów. Ale jeśli nie ma gotówki na obsługę projektu przez dwa miesiące, wzrost zostaje na papierze.
Dlatego wracam do pytania z maja, ale w dużo bardziej konkretnym kontekście: Ile naprawdę kosztuje 60-dniowy termin płatności w agencji pracy?
Czasem 22–26 tys. zł na każdym 1 mln zł zamrożonej faktury. Czasem połowę marży. Czasem utracony kontrakt. Czasem sezon, którego nie da się powtórzyć. A czasem po prostu święty spokój finansowy właściciela, który zamiast rozwijać firmę, zaczyna codziennie sprawdzać, czy klient już zapłacił.
W biznesie usług pracy tymczasowej gotówka nie jest teorią. Jest paliwem operacyjnym. Dlatego moim zdaniem w tej branży pytanie nie brzmi już: „ile kosztuje finansowanie?”. Brzmi raczej: ile kosztuje brak dostępu do własnych pieniędzy wtedy, gdy sezon właśnie się zaczyna?
