Jak rozpoznać, że firma rośnie zbyt szybko?

W polskim biznesie wciąż mocno działa przekonanie, że największym zagrożeniem dla firmy jest spadek sprzedaży. Tymczasem rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego. Bardzo często największe problemy zaczynają się wtedy, gdy sprzedaż rośnie zbyt szybko. Pełny portfel zamówień może wtedy prowadzić do niedoboru gotówki, przeciążenia pracowników, problemów z dostawami i wzrostu kosztów operacyjnych.

Pierwsze symptomy pojawiają się w codziennym działaniu firmy: rośnie obciążenie zespołu, wydłużają się terminy realizacji, a przepływy pieniężne stają się trudniejsze do przewidzenia.

Wzrost sprzedaży potrafi pogarszać sytuację finansową firmy

McKinsey & Company w publikacji „The Ten Rules of Growth” opisuje przeciążenie organizacji jako jedno z ryzyk szybkiego rozwoju. Z publikacji wynika, że problem pojawia się wtedy, gdy tempo sprzedaży zaczyna wyprzedzać procesy operacyjne, kontrolę kosztów i możliwości finansowe firmy.

To moment, w którym biznes zaczyna rosnąć szybciej niż jego płynność. Przedsiębiorcy zakładają zwykle, że większa liczba klientów automatycznie poprawia sytuację finansową firmy. Deloitte w badaniach z serii „CFO Signals” regularnie pokazuje, że szybki wzrost bardzo często zwiększa presję na kapitał obrotowy. Dzieje się tak szczególnie w branżach działających na odroczonych terminach płatności.

Firma działająca na odroczonych terminach płatności otrzymuje zamówienie, kupuje surowce lub towary, organizuje transport i angażuje pracowników. Pieniądze za wykonaną dostawę albo usługę trafiają na jej rachunek po 30, 60 lub 90 dniach. Do tego czasu przedsiębiorstwo finansuje realizację z własnych środków lub kapitału zewnętrznego, więc im szybciej rośnie sprzedaż, tym większa robi się luka pomiędzy wykonaniem usługi a wpływem gotówki. Dlatego wiele firm zaczyna odczuwać problemy płynnościowe dokładnie wtedy, gdy notuje rekordowe obroty.

W finansach mechanizm ten opisuje określenie „growth kills cash”. Szczególnie duże zapotrzebowanie na kapitał pojawia się po zdobyciu znaczącego klienta, który zamawia więcej, ale oczekuje 60- lub 90-dniowego terminu płatności. Dla mniejszej firmy taki kontrakt oznacza finansowanie zwiększonej skali działalności przez kilka tygodni.

Koszty szybkiego wzrostu

Aby pokazać, jak to wygląda w praktyce, posłużę się przykładem firmy produkującej opakowania.

Producent opakowań realizuje już zamówienia wykorzystujące większość dostępnych mocy linii produkcyjnej. Firma otrzymuje od sieci handlowej dodatkowy kontrakt o wartości 1 mln zł. Termin płatności wynosi 60 dni od dostawy.

Nowe zlecenie zwiększa sprzedaż, lecz wymaga uruchomienia dodatkowej zmiany i zakupu większej partii materiałów. Przed otrzymaniem pieniędzy od klienta przedsiębiorstwo musi sfinansować:

• 180 tys. zł na surowce,
• 80 tys. zł na wynagrodzenia dodatkowej zmiany,
• 40 tys. zł na zewnętrzne prace produkcyjne i serwis maszyn,
• 20 tys. zł na magazynowanie oraz transport.

Łączne zapotrzebowanie na gotówkę wynosi 320 tys. zł. Środki te są potrzebne przed rozpoczęciem dostaw, podczas gdy należność od klienta pojawi się dopiero po ich wykonaniu.

Firma formalnie ma w portfelu kontrakt wart milion złotych, ale – jeżeli produkcja i dostawa zajmują miesiąc, a klient płaci po kolejnych 60 dniach – część środków pozostaje zaangażowana przez około trzy miesiące. Rekordowy portfel zamówień nie zawsze zapewnia więc komfort finansowy.

Łukasz Kazimierczak, dyrektor regionalny w eFaktor, w swoim artykule pokrótce opisał, ile kosztuje oczekiwanie na płatność. Z jego wyliczeń wynika, że finansowanie 1 mln zł przez 60 dni kredytem obrotowym oprocentowanym na poziomie 10–12 proc. rocznie może kosztować około 16–20 tys. zł, a przy średniorocznej inflacji na poziomie 3,6 proc. realna wartość tej kwoty spada w tym czasie o blisko 6 tys. zł.

Bez dodatkowego finansowania przedsiębiorstwo może ograniczyć produkcję dla pozostałych klientów, opóźnić zakupy albo przesunąć płatności wobec dostawców.

Kredyt obrotowy może pokryć koszty ponoszone przed wystawieniem faktury, takie jak zakup surowców, wynagrodzenia czy serwis maszyn. Po wykonaniu dostawy i wystawieniu faktury część firm korzysta z faktoringu, aby skrócić oczekiwanie na zapłatę z 60 dni do kilku dni i przeznaczyć środki na kolejny cykl produkcyjny. Oba narzędzia mogą więc finansować różne etapy tego samego kontraktu.

Koszt finansowania nie ogranicza się do prowizji lub odsetek. Obejmuje również utracone rabaty zakupowe, brak możliwości zabezpieczenia cen surowców, rezygnację z kolejnego zlecenia lub konieczność przesuwania płatności wobec dostawców. Jeżeli wcześniejszy dostęp do gotówki pozwala terminowo wykonać zamówienie, utrzymać obsługę stałych klientów albo kupić materiały na korzystniejszych warunkach, finansowanie staje się częścią zarządzania wzrostem.

Pierwsze symptomy nie pojawiają się w bilansie

Właściciele firm zwykle zbyt późno zauważają moment, w którym wzrost zaczyna destabilizować organizację. Nie dzieje się to od razu w raportach finansowych. Na początku zmienia się codzienność firmy. Metody działania skuteczne przy kilkunastu zamówieniach miesięcznie mogą przestać działać przy kilkudziesięciu. Informacje przechowywane w arkuszach, ustalenia przekazywane ustnie i decyzje podejmowane przez właściciela zaczynają spowalniać organizację.

Księgowość zaczyna pracować pod coraz większą presją. Właściciel częściej sprawdza konto bankowe. Każde opóźnienie płatności od klienta wywołuje napięcie większe niż wcześniej. Firma działa szybciej, ale jednocześnie coraz mniej rzeczy jest przewidywalnych.

Analitycy Gartnera w opracowaniach dotyczących firm znajdujących się w fazie hypergrowth zwracają uwagę, że najbardziej przeciążonymi obszarami organizacji stają się wtedy finanse, operacje i logistyka. Kolejnym sygnałem jest pogorszenie terminowości. Braki materiałowe, niedostępność maszyn lub zbyt mała liczba pracowników prowadzą do przesuwania dostaw i wzrostu liczby reklamacji. Problemy operacyjne zaczynają wtedy wpływać na relacje ze stałymi klientami. W takich warunkach organizacja przechodzi z planowania do reagowania na pilne zdarzenia.

Płynność staje się dziś ważniejsza niż tempo wzrostu

Jeszcze kilka lat temu przedsiębiorcy koncentrowali się głównie na zwiększaniu sprzedaży. Obecnie częściej najważniejszym słowem staje się „przewidywalność”.

Zmieniło się myślenie o prowadzeniu biznesu. Właściciele firm rozumieją, że zdrowy rozwój nie polega na maksymalnym tempie wzrostu. Znacznie ważniejsze staje się utrzymanie kontroli nad przepływami finansowymi i codziennym funkcjonowaniem organizacji.

Firmy chcą działać przewidywalnie. Wynagrodzenia mają wychodzić na czas, a pojedyncza opóźniona płatność nie może destabilizować całego biznesu. To pokazuje, jak zmienia się dziś sposób myślenia przedsiębiorców. Wzrost nadal jest ważny, ale coraz więcej firm chce rosnąć w sposób, który nie odbiera kontroli nad biznesem. Sama obserwacja sprzedaży nie wystarcza. Firma powinna zestawiać ją z przepływami pieniężnymi i zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy. W wielu firmach to właśnie płynność, a nie liczba nowych klientów, staje się dziś najważniejszym wskaźnikiem bezpieczeństwa biznesuPoczątek formularzaDół formularza.

Checklista: Symptomy wzrostu wyprzedzającego płynność

Na koniec przygotowałem praktyczną checklistę, która pomoże Ci odpowiedzieć na pytanie: czy Twoja firma rośnie szybciej niż jej płynność?

Ta lista nie jest testem punktowym. Pojawienie się kilku sygnałów jednocześnie może wskazywać, że wzrost obciąża finanse, procesy lub zdolność do realizacji zamówień.

Finanse i płynność

• Stan środków na rachunku rośnie wolniej niż sprzedaż.
• Firma potrzebuje gotówki na realizację zamówień przed otrzymaniem płatności od klientów.
• Opóźnienie jednego dużego przelewu wpływa na wynagrodzenia, podatki lub zakupy.
• Przyjęcie nowego kontraktu wymaga wykorzystania większości rezerw finansowych.
• Firma rezygnuje z rabatów za szybką płatność z powodu braku środków.

Produkcja, usługi i logistyka

• Terminy realizacji zaczynają się wydłużać.
• Rośnie liczba poprawek, reklamacji lub błędów w zamówieniach.
• Firma częściej korzysta z ekspresowego transportu albo droższych dostaw.
• Brak surowców, towarów, maszyn lub powierzchni magazynowej opóźnia realizację.
• Dotychczasowe procesy i narzędzia nie pozwalają kontrolować większej liczby zamówień.
• Nowe zlecenia ograniczają możliwość obsługi stałych klientów.

Dostawcy i relacje biznesowe

• Dostawcy skracają terminy płatności albo oczekują przedpłat.
• Firma traci limity kupieckie lub rabaty handlowe.
• Opóźnienia w realizacji zaczynają wpływać na relacje z klientami.
• Zespół sprzedaży przyjmuje zamówienia bez wcześniejszego potwierdzenia możliwości ich realizacji.

Jak odczytać wynik

Pojedynczy sygnał może wynikać z przejściowego wzrostu zamówień. Kilka problemów występujących równocześnie wskazuje, że firma powinna zestawić trzy wielkości: prognozowane wpływy, koszty realizacji oraz dostępne moce operacyjne. Szczególnej reakcji wymagają sytuacje, w których wzrost sprzedaży prowadzi do opóźniania płatności, braku środków na kolejne zamówienia albo pogorszenia terminowości wobec klientów.