Celem każdego przedsiębiorstwa jest prowadzenie działalności przynoszącej przychody przewyższające koszty funkcjonowania. Te z kolei są wypadkową sprawnego zarządzania operacyjnego organizacją, które pomaga w optymalnym wykorzystaniu zasobów i unikaniu niegospodarności. Dlatego też, w firmach coraz częściej pojawiają się określone metody i koncepcje pracy.
Co to jest Lean? Definicja, koncepcja i założenia
Jest to strategia zarządzania firmą polegająca na dostarczaniu klientom produktów lub usług, których oczekują w możliwie jak najprostszy sposób z poszanowaniem osób pracujących w firmie. W codziennej praktyce to ciągła obserwacja własnej pracy i pytanie, co można zrobić z realizowanymi procesami, aby zapewnić ich szybką realizację, zachowując odpowiednią jakość produktu lub usługi. Wymaga to wsparcia pracowników, aby dzięki postawie przełożonych stali się profesjonalistami w swojej dziedzinie pracy, a także zespołami zdolnymi do rozwiązywania problemów.
Najważniejsze zasady, które można wyróżnić to:
- zdefiniowanie wartości z punktu widzenia klienta,
- ciągłe doskonalenie jakości produktu,
- określenie wartości każdego gotowego produktu,
- stworzenie dobrego systemu odpowiedzialnego za przepływ materiałów, aby całość była jak najlepiej skoordynowana.
Podejście to obejmuje dane wyjściowe ze wszystkich etapów procesu od klienta, który określa wartość produktu i decyduje w jakiej liczbie go wyprodukować. Wiąże się to z zapotrzebowaniem na dany towar w danym okresie. Dlatego Lean musi obejmować ciągłe monitorowanie rynku i dostosowywanie produktów do przyszłych oczekiwań odbiorcy. Oprócz monitorowania zapotrzebowania rynku, ważne jest dążenie do poprawy jakości procesu produkcyjnego i produktu końcowego. Filozofia Lean Manufacturing nie polega na restrukturyzacji systemu pracy od razu, ale na ciągłym jego modyfikowaniu w oparciu o założenie, że zawsze można coś zrobić lepiej i wydajniej. Przyjmuje się założenie, że codzienne korekty zapewnią najlepsze wyniki.
Spojrzenie w przeszłość. Ford i Toyota.
Ford zapoczątkował erę masowej produkcji, a jego wynalazki zrewolucjonizowały przemysł. Działania, mające na celu podniesienie produktywności fabryki, jeszcze przed wprowadzeniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych w znacznym stopniu przyczyniły się do powstania systemu produkcyjnego Toyoty oraz koncepcji Lean Manufacturing. Wyprodukowany w 1908 roku Model T łączył w sobie dwie cechy, które zrewolucjonizowały światowy przemysł motoryzacyjny: był łatwy w produkcji i nieskomplikowany dla użytkowników. Głównymi działaniami mającymi na celu skrócenie czasu produkcji było bezpośrednie dostarczanie materiałów do poszczególnych stanowisk montażowych oraz montowanie w pełni wymiennych części.
Jednak samo określenie Lean czy „szczupłego zarządzania” zostało spopularyzowane pod koniec lat osiemdziesiątych poprzedniego wieku. W ten sposób Światowy ekspert w dziedzinie zarządzania, absolwent Harvardu James Womack opisał procesy japońskich fabryk. Pojęcie zostało ukute podczas badania systemu produkcyjnego Toyoty, który odznaczał się produkcją towarów wysokiej jakości przy zachowaniu niskiego poziomu kosztów i niskim poziomie wykorzystania zasobów w stosunku do innych fabryk na świecie. Filozofia, która doprowadziła do takiego zarządzania rozwinęła się, opierając o rozwiązania zastosowane po raz pierwszy zaraz po II wojnie światowej w obszarze motoryzacji w Japonii. Koncern Toyota Motor Company był prekursorem podejścia do:
- produkcji opartej na elastyczności,
- dbałości o wysoką jakość,
- usunięciu marnotrawstw,
- dążeniu do ciągłej poprawy procesu wytwarzania.
W literaturze taki system jest formułowany jako Toyota Production System.
Prawidłowe rozumienie terminu
Lean jest często rozumiane jako swojego rodzaju metodyka usuwania marnotrawstw, a co za tym idzie sposób redukowania kosztów. Jest to jednak spłycenie koncepcji, które nie oddaje przeznaczenia drogi wytwarzania produktu wypracowanego w Toyocie. Pokutuje również skojarzenie, szczególnie w Polsce, z audytami stanowisk pracowniczych, wyznaczaniem linii logistycznych na halach produkcyjnych, niepotrzebnym montowaniu tabliczek informacyjnych, czy podnoszeniem i tak niemożliwych do wypracowania norm zmianowych. Ten zafałszowany obraz koncepcji Lean wynika bardzo często z nieodpowiedniego zrozumienia pojęcia przez kierownictwo, często również wyższego szczebla. W konsekwencji prowadzi to często do chaosu i braku powtarzalności, ponieważ nieprawidłowe wdrożenie wręcz zniechęca pracowników do stosowania wprowadzonych wytycznych zgodnych z ideą szczupłego zarządzania.
Po prostu pakiet narzędzi?
Jedną z głównych filozofii Lean jest Kaizen. Jest to wyrażenie, oznaczające stawanie się lepszym, wywodzące się z dwóch japońskich słów Kai (zmiana) i Zen (dobry). Konieczność ciągłej poprawy w zakładzie Toyoty doprowadziła do opracowania pewnych metodologii, które pomagają usprawnić proces (5S, PDCA, praca standaryzowana, definiowanie głównych odpadów w zakładzie itp.). Metody te są często nazywane narzędziami. Termin Kaizen został odrzucony przez wielu menedżerów i jest używany do opisywania narzędzi sugestii ulepszeń. Jednak Kaizen należy uznać za fundament Lean Management, bez którego fabryka miałaby jedynie losowo wybrane elementy zarządzania. W przeciwieństwie do innych systemów przywództwa, Lean to specyficzny sposób myślenia i odpowiednie podejście do rozwiązywania problemów. Podstawowym błędem popełnianym przez wiele firm w dążeniu do optymalizacji jest „krótkowzroczność”. Jest to typowe jednorazowe podejście, polegające na „obowiązkowym” wdrożeniu wielu instrumentów bez wcześniejszego przygotowania. Często taki zabieg może przynieść pewne korzyści ekonomiczne. Jednak po szybkim sukcesie wszystko wraca do poprzedniego stanu. To dlatego, że każda firma jest inna.
Wdrożenie w przedsiębiorstwie. Co znaczy, że w firmie jest Lean?
W tym przypadku bardziej na miejscu jest pytanie, w jaki sposób rozpoznać przedsiębiorstwo prowadzące działalność, opierając się na ciągłym doskonaleniu. Wydaje się, że wystarczy kilka chwil by stwierdzić czy organizacja jest zorientowana w ten sposób. Posiadanie wielu zawieszek z obrazkowymi instrukcjami i standardami pracy, uporządkowanie zakładu i zorganizowanie stanowisk pracy może świadczyć o tym, że zarządzający firmą znają założenia i są gotowi zastosować je w praktyce. Karty Kanban, skrzynki do wyrównywania produkcji oraz linie produkcyjne zorganizowane w kształcie litery „U” z przepływem jednostkowym są dowodem na to, że w systemach tych zidentyfikowano możliwości poprawy planowania produkcji, eliminacji odpadów i skrócenia czasu dostawy do klientów. Pracownicy produkcji ze znajomością 5S mogą błyszczeć przed gośćmi przedsiębiorstwa prowadzącymi audyt. Tablice produkcyjne, krótkie codzienne spotkania kierownictwa i wykresy również mogą sprawiać wrażenie, że firma traktuje Lean poważnie. Warto jednak zastanowić się, czy tak jest naprawdę. Należałoby odpowiedzieć sobie na pytanie, jak postępują pracownicy – czy bieżące problemy są zgłaszane i rozwiązywane, a następnie analizowane są przyczyny powstania problemu? Często istnieje potrzeba dłuższej i uważniejszej obserwacji pracy, aby stwierdzić czy stała optymalizacja rzeczywiście stała się przez lata utrwaloną kulturą.
Kluczem jest tutaj skrupulatność i poświęcenie swojego czasu. Udane wdrożenie nowego systemu powinno być stopniowe i zaplanowane. Najlepiej skupić się najpierw na jednym procesie, a resztę rozbudować później. Ważne jest, aby w dogłębne zapoznanie i zrozumienie systemu lean zaangażować cały zespół. W tym przypadku pracownicy wszystkich szczebli muszą umieć sobie radzić ze zmianami i wiedzieć, jak się do nich dostosować. Dlatego ważne jest, aby przed samą akcją przeprowadzić odpowiednie szkolenie. Wprowadzając metody szczupłej produkcji, warto pamiętać o kilku narzędziach, które ułatwią cały proces. W szczególności konieczne jest stworzenie mapy przepływu tworzenia wartości, czyli zbadanie przepływu materiałów i informacji w trakcie produkcji oraz w procesie dostarczania produktu do konsumenta. Zasady leżące u podstaw wydajnej organizacji pracy to także tzw. 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina). Polega to na utrzymaniu porządku i czystości na terenie całego zakładu produkcyjnego.
Wdrożenie lean manufacturing nie musi być kosztowne. W większości przypadków nie są wymagane żadne dodatkowe koszty poza szkoleniem pracowników. I to przede wszystkim na kierowniku spoczywa odpowiedzialność za to, aby plan był realizowany i zarządzany w sposób rozsądny i sumienny.
