W małej firmie CFO rzadko ma osobny gabinet, stanowisko w strukturze i zespół analityków. Najczęściej siedzi za biurkiem właściciela.
To nie jest to marginalny temat. Mikrofirmy odpowiadają w Polsce za około 30 proc. PKB, stanowią około 96 proc. wszystkich firm i dają pracę ponad 4,3 mln osób. Z tego wynika, że ogromna część gospodarki działa w modelu, w którym najważniejsze decyzje finansowe zapadają nie w dziale finansowym, ale w głowie właściciela.
Wyzwanie pojawia się wtedy, gdy firma rośnie szybciej niż jej sposób zarządzania finansami. Saldo konta nadal daje poczucie kontroli, ale coraz słabiej pokazuje prawdziwą kondycję biznesu.
Kto naprawdę zarządza finansami w małej firmie?
Model właściciel, jako CFO, może działać długo. Szczególnie wtedy, gdy firma jest mała, właściciel zna każdy koszt, każdego klienta i każdą fakturę. Tylko, że wraz ze wzrostem biznesu rośnie też liczba zmiennych. Pojawiają się dłuższe terminy płatności, większe kontrakty, zapasy, leasingi, finansowanie obrotowe i decyzje inwestycyjne. Wtedy samo „czucie biznesu” przestaje wystarczać.
W podcaście eFaktor „Płynnie przez finanse” Adam Zagała, założyciel Value Finance, zwraca uwagę, że potrzeby, w których może pomóc dyrektor finansowy, pojawiają się często wtedy, gdy firma już rośnie, a właściciel zaczyna widzieć, że same dane księgowe nie odpowiadają na najważniejsze pytania.
To ważne rozróżnienie. Księgowość może pokazać wynik, ale właściciel potrzebuje wiedzieć, skąd ten wynik się bierze, co go zjada i czy firma ma pieniądze, żeby bezpiecznie rosnąć.
Księgowość pokazuje historię. CFO pilnuje przyszłości
Księgowość odpowiada przede wszystkim na pytanie: co już się wydarzyło i jak to poprawnie rozliczyć? CFO interesuje natomiast co innego: co wydarzy się za chwilę, jakie ryzyko z tego wynika i czy firma ma pieniądze, żeby podjąć kolejną decyzję?
To nie jest akademicka różnica. Chodzi o bardzo konkretne sprawy: czy duży kontrakt ma realną marżę, czy firma udźwignie 60-dniowy termin płatności, czy zapas w magazynie nie zamrozi gotówki, czy wzrost sprzedaży nie wymusi dodatkowego finansowania, czy właściciel może wypłacić zysk bez ryzyka dla płynności.
Podobne artykuły
Adam Zagała podaje prostą odpowiedź na pytanie, co daje dyrektor finansowy firmie z sektora MŚP.
Adam Zagała: CFO daje przede wszystkim wiedzę i bezpieczeństwo. Właściciel firmy naprawdę ma masę rzeczy na głowie. Finanse nie są najważniejsze, bo firma jest budowana przez sprzedaż, produkt i marketing, a finanse są funkcją wspierającą. Ale nawet jeśli właściciel ogarnia finanse, to w natłoku obowiązków, ryzyk i wyzwań często spycha je na bok.
To sedno roli CFO w małej firmie, bo nie chodzi o to, aby właściciel przestał być przedsiębiorcą i zamienił się w kontrolera kosztów. Bardziej o to, aby miał przed sobą pulpit nawigacyjny, zanim w firmie zapali się czerwona lampka.
Księgowość mówi: „w zeszłym miesiącu wynik netto wyglądał tak”. CFO dopowiada: „za sześć tygodni może zabraknąć gotówki, jeśli dwóch dużych klientów zapłaci po terminie”.
Optymizm właściciela jest paliwem. I ryzykiem
Gdyby przedsiębiorcy myśleli wyłącznie jak finansiści, wiele firm nie zostałoby założonych. I dobrze, bo biznes potrzebuje odwagi, wiary w produkt, gotowości do ryzyka i przekonania, że „da się”. Bez tego nie ma sprzedaży ani ekspansji.
Wyzwanie zaczyna się wtedy, gdy ten sam optymizm przykrywa ryzyko finansowe. Zwłaszcza przy dużych kontraktach. Z pozoru brzmią jak spełnienie marzeń: większy klient, większy wolumen, większe przychody. Ale to może oznaczać jednocześnie niższą marżę, dłuższe terminy płatności, większe zapasy, większy nacisk na produkcję i większe ryzyko błędu.
W podcaście „Płynnie przez finanse” Adam Zagała podaje trzy pytania, które trzeba zadać przed podpisaniem dużej umowy:
Przede wszystkim chodzi rentowność: czy jesteśmy w stanie zrobić to rentownie przy stawkach, które proponujemy, a kontrahent negocjuje. Drugi aspekt to płynność, czyli czy nas stać na taki przyrost i czy mamy wystarczającą ilość pieniędzy w firmie, tak zwanego kapitału obrotowego. Trzeci aspekt to zasoby wewnętrzne: czy jesteśmy w stanie taki kontrakt obsłużyć.
To moment, w którym funkcja CFO chroni przedsiębiorczość przed jej własnym rozpędem. Nie blokuje sprzedaży ani nie mówi: „nie rośnijmy”. Mówi raczej: „sprawdźmy, czy ten wzrost nie przewróci firmy od środka”.
Najbardziej niebezpieczne w firmie bywa bowiem zdanie: „jakoś to poskładamy”. W małej skali bywa ono naturalną częścią przedsiębiorczości. W większej skali potrafi być początkiem kosztownego błędu.
Adam Zagała: Całe szczęście, że przedsiębiorcy nie są finansistami, bo inaczej nie byliby przedsiębiorcami. Ale to wszystko sprawia, że aspekty finansowe na którymś etapie zaczynają przeszkadzać w rozwoju biznesu. Zupełnie inaczej wygląda potknięcie w finansach, gdy firma ma milion, dwa czy trzy miliony obrotu, a zupełnie inaczej przy stumilionowej firmie.
Wniosek jest prosty: trzeba zachować optymizm, ale nie wolno zostawiać go bez kontroli.
Zysk na papierze, puste konto
Jednym z największych nieporozumień w małych i średnich firmach jest przekonanie, że skoro firma wykazuje zysk, to właściciel może czuć się bezpiecznie. Zysk nie zawsze leży na koncie. Często jest w magazynie, w należnościach, w inwestycjach albo w produkcji w toku.
To szczególnie dobrze znają firmy handlowe i produkcyjne. Klient zamawia więcej, firma kupuje więcej towaru, zwiększa produkcję, płaci dostawcom, ale na pieniądze od odbiorcy czeka 30, 60 albo 90 dni. Sprzedaż rośnie. Zysk na papierze wygląda dobrze. Konto zaczyna świecić pustką.
Adam Zagała: Są firmy, które generują milionowe zyski, tylko ten zysk nie osadza się na koncie bankowym, ale w inwestycjach albo należnościach. Jeżeli mamy 60-dniowy termin płatności od klientów i firma urosła dwukrotnie, to potrzebujemy dwukrotnie więcej kapitału obrotowego, żeby zaczekać na spływ należności.
To zdanie powinno wisieć nad biurkiem wielu właścicieli firm, ponieważ tłumaczy paradoks, z którym przedsiębiorcy często zgłaszają się po pomoc: księgowa raportuje zysk, a konto zachowuje się tak, jakby firma była w kłopotach.
Sprawdź ranking faktoringu
Właśnie dlatego funkcja CFO powinna pilnować nie tylko wyniku, lecz także kapitału obrotowego. To brzmi technicznie, ale to jest bardzo proste. Kapitał obrotowy to pieniądze potrzebne firmie, żeby przetrwać czas między wydatkiem a wpływem.
CFO nie jest hamulcowym. Jest systemem ostrzegania
Wielu właścicieli firm nie lubi „korporacyjnego” języka finansów. Kojarzy im się z tabelami, procedurami, cięciem kosztów i pytaniem „czy na pewno musimy?”. To zrozumiałe. MŚP firma żyje z szybkości, relacji i decyzyjności. Jeśli system finansowy zaczyna ją paraliżować, przestaje pełnić swoją rolę.
Dobry CFO w MŚP nie jest jednak hamulcowym. Jest partnerem właściciela. Jego zadaniem jest sprawdzić, czy firma ma fundamenty, aby rozwój udźwignąć, a nie gasić przedsiębiorczość.
To szczególnie ważne przy finansowaniu. Wraz ze wzrostem firmy wybór między leasingiem, faktoringiem, kredytem czy finansowaniem obrotowym nie jest już tylko decyzją o koszcie. Trzeba wiedzieć, gdzie powstaje luka w gotówce i czy finansowanie nie zje marży.
Sprawdź ranking kredytów dla firm
To nie jest argument za tym, by każda mała firma natychmiast zatrudniała pełnoetatowego CFO. Chodzi o funkcję, a nie o stanowisko. Czasem wystarczy właściciel z prostym modelem cash flow. Czasem doświadczona księgowa z szerszą rolą lub zewnętrzny doradca. Czasem dyrektor finansowy na część etatu. Kluczowe jest jednak to, aby ktoś w firmie regularnie zadawał pytania, których nie widać w bankowości internetowej.
Jak właściciel może zacząć działać jak CFO?
Właściciel nie musi kończyć finansów, żeby myśleć jak CFO. Powinien jednak przestać traktować konto bankowe jak jedyny miernik kondycji firmy.
Adam Zagała w podcaście „Płynnie przez finanse” podkreśla, dlaczego finanse powinny wspierać wzrost, a nie tylko go rozliczać.
Adam Zagała: Przychody i wzrost firmy są ważne, ale muszą mieć swoje filary i fundamenty wewnątrz firmy. Właściciele powinni zobaczyć, czy firma wewnętrznie jest w stanie obsłużyć kolejne wzrosty i dalsze skalowanie oraz czy ma poukładane tematy finansowe. Finanse nigdy nie zbudują biznesu za sprzedaż czy marketing, ale o nic podczas prowadzenia biznesu nie można się potknąć tak łatwo, jak o nieuporządkowane finanse, kiepską rentowność czy niską płynność.
To zdanie dobrze zamyka całą dyskusję. CFO nie zastępuje przedsiębiorczości. CFO chroni ją przed błędami, które pojawiają się wtedy, gdy firma zaczyna rosnąć szybciej niż jej system zarządzania.
